Өөрчлөлтийг шаарддаг компаниуд хаа сайгүй байна. Гэхдээ эдгээр байгууллагууд юу хийх, ямар байгууллага гэдгээ бодитоор дахин тодорхойлох эсэх нь илүү тод харсан үед амжилттай өөрчлөлт хийхэд хүчин чармайлт гаргасан тохиолдол маш ховор байдаг. S&P 500 болон Global 500 компаниудын судалгаагаар шинэ санал гаргаж, бизнес моделийг шинэ өсөлттэй зах зээлд гаргах хамгийн амжилттайгаар өөрчлөлтийг удирдах хүмүүс нийтлэг хэдэн шинж чанар, стратегитэй гэдгийг олж мэдсэн юм. Тэдгээрийг тайлбарлахынхаа өмнө Өөрчлөлтийн 10 гэж нэрлэдэг тэргүүнд жагссан компаниуд хэрхэн тодорхойлсныг авч үзье.

Ихэнх бизнесийн жагсаалт субьектив үнэлгээ болох “шинэ санаачилга” юм уу уламжлалж хэмжүүр болох орлого мэтээр байгууллагуудад анализ хийдэг бол бид компанийг стратегийн түвшинд дахин байршуулахад манлайлагчдын чадварыг үнэлдэг. Жагсаалтыг гаргасан зарим компаниудын сонголт тодорхой байсан. Жишээлбэл хамгийн том онлайн жижиглэнгийн худалдаа болох Amazon үүлэн үйлчилгээнээс хүртэх ашиг хамгийн их байдаг. Харин бусад нь үнэхээр сонирхолтой байсан. Тэд шилжилт эхлэхээс өмнө байр сууриа олчихсон байв. Уг жагсаалтад дампуурлын эрмэгт тулаад байсан эрүүл мэндийн компани /DaVita/, 10 жилийн турш хувьцааны үнэ зогсонги байдалд байсан програм хангамжийн компани /Microsoft/, асар их өрсөлдөөнтэй тулгарч буй аялал жуулчлалын вэбсайт /Priceline/, төдийлөн анхаарал татахаа боличихсон хүнсний салбар /Danone/, бага зардатай өрсөлдөгчидийн шинэ даралтад ороод буй гангийн компани /ThyssenKrupp/ багтаж байна.

Өөрчлөлтөд чиглэсэн дорвитой ахиц үзүүлээд буй 57 компанийг тодорхойлсон юм. Үүний дараа хэмжүүрийн 3 багцийг ашиглаж 18-г шалгаруулж жагсаалтыг нарийвчилсан:

Шинэ өсөлт. Компани шинэ бүтээгдэхүүн үйлчилгээ, бизнес моделийг хэрхэн амжилттай бий болгоход байна вэ? Энэ нь шинэ өсөлттэй холбоотой байж болох гол цөмийн гадна орлогыг хувийг үнэлэх замаар хэмжигддэг.

Үндсэн байрлалд байрлуулах. 

Компани шинэ амьдралд орохоор хуучин бизнесээ нураан өөрчлөхөд хэрхэн үр дүнтэй дасан зохицсон вэ?

Санхүүгийн гүйцэтгэл.

Байгууллагын өсөлт, ашиг, хувьцааны гүйцэтгэл өөрчлөлтийн үеийн бенчмаркингийн уялдаатай хэрхэн харьцуулж байна вэ?

Туршлагаасаа харан компаниудыг үнэлсэн шинжээч шүүгчдийн дүгнэлтийг /доорх жагсаалтыг харна уу/ сонгож, байгууллагад хамгийн өндөр нөлөөлсөн, удаан хугацаанд тэсвэртэй байсан өөрчлөлтийг хэмжсэн. Эдгээр шалгуурыг харгалзаж эцсийн жагсаалтаа гаргасан:

Уг анализид тэргүүлэгч байгууллагын манлайлагчид ажилчидтайгаа ижил стратегийг хуваалцдаг шинж тэмдэг илэрсэн байна.

Өөрчлөлтийг эрэлхийлэгч СЕО нар “Дотогшоо Гадагшаа” байх хандлагатай байдаг.

Салбартаа туршлагагүй мөрөөдөмтгий үүсгэн байгуулагчтай компаниуд жагсаалтыг тэргүүлж байна. Санхүүгийн ертөнцөөс гарч ирсэн Жефф Безос /Jeff Bezos/, Програм хангамжийн салбараас гарсан Рид Хастинг /Reed Hastings/ нараас харж болно. Аливаа зүйлийг хийхдээ ямар ч урьдчилан тогтоосон арга замгүйгээр хөрөнгө болгоход жижиглэнгийн худалдаа болон телевизд дахин хөрөнгө оруулснаар эдгээр манлайлагчид өсөлтийн давалгаагаар дамжуулсан хэдий ч гадаад төлөв байдлыг агуулсан.

Дээрх жагсаалтад байгаа СЕО нарын мэргэжлийн удирдаж буй компаниудаас нэгэн сонирхолтой хэв маяг олж харсан юм. Эдгээр СЕО бидний нэрлэдгээр “дотогшоогоо гадагшаа” хүмүүс байсан юм. Ямар ч алдаа гаргадгүй ч бодит туршлагатай. Тэргүүн байранд жагсахаас өмнө дунджаар тухайн албан тушаалд 14 жил байсан. Эдгээр мэдлэг нь байгууллагын дотоод өөрлөлтийг хэрхэн хийх талаар ойлгоход тус болдог. Эдгээр удирдлагууд хөгжиж буй өсөлтөт бизнест ажиллахдаа юмуу гадаад боломжийг нарийн судалахдаа гадны хүний үүрэг гүйцэтгэдэг. СЕО болсныхоо дараа дотоод, гадаад хэтийн төлөв нь тэдний өчигдөрийн амжилтын томъёоллоор хязгаарлагдахгүйгээр өсөх шинэ замуудыг нээж өгж тусалсан.

Жишээ нь 1992 онд Microsoft-д нэгдсэн Сатья Наделла /Satya Nadella/ өөрийн үүлэн тооцооллыг амжилттай хэрэгжүүлэхээр ажиллаж 2014 онд СЕО болохоосоо өмнө амьдрах чадвартай шинэ өсөлтөт платформыг бизнестээ нэгтгэсэн. Тэрбээр СЕО болсныхоо дараа компаний гол стратеги болгохоор үүлэн бизнесийн хөгжлийг хурдасгасан байдаг. Adobe-ийн Шантану Нарайен /Shantanu Narayen/ мөн адил түүхтэй. Тэрбээр 1997 онд бүтээлч аппликэйшнүүдийн үйлдвэрлэлд нэгдсэн бөгөөд 10-аад жилийн дараа шинэ өсөлтөт зам болох дижитал маркетингийн үйлчилгээг баримтлах алсын харааг тодорхойлох боломжтой болсноороо СЕО болжээ.

Өөрчлөлтийн 10 шүүгчид

Chris Chadwick, former CEO of Boeing Defense

Clay Christensen, Professor at Harvard Business School and Innosight co-founder

Scott Cook, founder and chairman of Intuit

Matthew Eyring, Chief Strategy & Innovation Officer of Vivint Inc.

A.G. Lafley, former CEO of Procter & Gamble

Rita McGrath, Professor at Columbia Business School

TEO Ming Kian, Director at Temasek and Chairman at Vertex Holdings

Theodor Weimer, Country Chairman at UniCredit

Priceline-ий хувьд Гленн Фогел /Glenn Fogel/ 2000 онд орж, стратегийн албаны дарга болжээ. 2016 онд СЕО болохоосоо өмнө 2 гол аргаар Priceline-ий бизнесийн загварын эсрэг талыг Европын жижиг стартаппуудтай хослуулах замаар өрсөлдөөн ихтэй аялал жуулчлалын зах зээлд шинэ өсөлтийг хайж байсан байна: Харин үүнийхээ оронд зочид буудлын талбарт хүч үзжээ. Томоохон зочид буудлын брэндэд анхаарахын оронд 200 улс оронд 1 гаруй буудал байгуулсан байна. Үүний үр дүн Booking.com платформ байв. Одоогоор Priceline-ий зах зээлийн үнэлгээ нь 80 тэрбум доллараар өссөн үзүүлэлттэй байгаа юм.

Danone-ий Эммануэль Фабер /Emmanuel Faber/ 17 жилийн турш ажилласан бөгөөд тэрбээр тогтвортой хөдөө аж ахуйг онцлосон эрүүл мэндийн хоол тэжээл болон гэр бүлийн эрүүл мэндийн компани болгохоор хоол, хүнс, ундааг конгломерат болж өөрчилөхөөр байгууллагын 2020 оны алсын харааг тодорхойлсон хүмүүсийн нэг байснаараа 2014 онд СЕО болжээ. Уг алсын хараа нь компаний үндсэн цагаан идээний стратегийг өргөжүүлэхдээ Danone-ийг жигнэмэг, шар айраг гэх мэт бүтээгдэхүүний шугамыг авч хаяхад хүргэсэн. Шинэ өсөлтийн хувьд Фабер 2007 онд Nutricia гэх шинэ бизнесийн нэгдлийг бий болгоход тусалсан. Өнөөдөр нэгжийн орлогын 29%-г эзэлж байна.

Тэд стратегийн түвшинд 2 тусдаа аялалыг үргэлжлүүлдэг.

Өөрчлөх гэж оролдсон олон олон компани дампуурсан байдаг. Үүний нийтлэг шалтгаан нь манлайлагчид хуучин компаниа шинэ болгохдоо нэг бүхэл үйл явцыг өөрчлөх хандлагаар ханддаг. Сонин үйлдвэрлэлээр гарч ирсэн байгууллага зөвхөн дижитал контентийн компанийг байгуулах гол ур чадвараар дутагдаагүй. Мэддэг, хайрладаг бизнесээ хамгаалын тулд шинэ зүйлийг хүлээж авахаас эсэргүүцэж байж болох юм.

Амжилт гэдэг шинэ өсөлтөт бизнест идэвхитэй хөрөнгө оруулалт хийхдээ гол бизнесээ дахин байрлуулахыг шаарддаг.

Apple компани “давхар шилжилт”-ийн сонгодог загварыг хэрэгжүүлсэн. iMac, iBook-тай хамт Стив Жобс интернэтийн эрин үед ямар компьютерийг ашиглаж болох талаар дахин бодож, загварийн шинэ мэдрэмжийг хавсаргаж үндсэн Macintosh франчайзингийг дахин босгосон. Тэрээр компаний шинэ өсөлтийн хөдөлгүүр болсон iPod, iTunes-ээс эхэлж контент экосистем болон төхөөрөмжийг нэвтрүүлсэн.

Энэ нь жагсаалт дахь бусдын төлөө ажиллаж буй стратеги юм. Amazon дэлхийн хамгийн томоохон үүлэн тооцооллын байгууллагын байгуулахтай хамт, хоол хүнс ба контентийн цацалт гэх мэт шинэ ангилал рүү жижиглэнгийн платформоо өргөжүүлсэн байдаг. Мэдээллийн технологийн дэд бүтцийг хэмжих дотоод сорилт эхлэхээс өмнө Вэб үйлчилгээний СЕО Энди Жесси /Andy Jassy/ ихээхэн хүчин чармайлт гаргасан. 2006 онд бие даасан хэлтэс байгуулагдсан бөгөөд Amazon-ий талаар санал гомдлыг олон жилээр шийдвэрлэж чадсан.

Германы ган үйлдвэрлэгч ThyssenKrupp компаний хувьд Азийн өрсөлдөгчдийн үнийн дарамттай тулгарсан. Ингээд мөн адил хос өөрчлөлтийг хийжээ. 2011 онд ТУЗ-ын гишүүдийн нэг, Siemens-ийн удирдлагаар олон жил ажилласан туршлагатай Генрих Хизингера /Heinrich Hiesinger/ СЕО болжээ. Тэрээр үндсэн ган үйлдвэрлэлийг бууруулж дахин байрлуулах төлөвлөгөөг хэрэгжүүлж эхэлжээ. Ингэхдээ бага ашигтай бүтээгдэхүүнийг орхиж, өндөр зөрүүтэй үйлдвэрлэлд анхаарлаа хандуулсан байна. Одоо хүртэл борлуулалтын 47%-ийг шинэ өсөлтийн газраас авч байгаа ажээ.

Оролцоог жолоодохдоо соёлын өөрчлөлтийг ашиглах

Microsoft-ийн жишээг харцгаая. Сатья Наделла /Satya Nadella/ СЕО-оор ажилласнаас хойш 4 жилийн хугацаанд Microsoft-ийн болгоомжилсон, тусгаарлагдмал соёлыг өөрчлөхөөр тооцож эхэлсэн. Хуучны томоохон багууд эрсдэл гаргах дургүй орчинд Windows, Word гэх мэт франчайзинг програмын дараагийн томоохон хувилбарт ажиллаж байсан байна. Харин “эрэлтэд тулгуурласан дэд бүтэц” бүхий шинэ ертөнцөд шин боломж, ахиц дэвшлийн олон арван хувилбарууд сар тутам танилцуулагдсан байх хэрэгтэй болсон юм. Энэ нь эрсдэл болоод эрэл хайгуулын соёлыг шаарддаг.

Ийм арга замаар Наделла Билл Гейтс шиг алсын хараатай, Стив Баллмер шиг борлуулагч биш ч нэр хүндээ бий болгож өмнөх үеийнхнээсээ ялгарчээ. Наделла сонсох, суралцах, анализ хийдгээрээ алдартай байсан байна. Ажилчдаа хэрхэн сэдэлжүүлж, оролцоог нь нэмэгдүүлэхдээ шууд хэлдэггүй. Харин  компани даяар компьютерүүдэд тарааж, ажилчдаа зоригжуулах төсөл хөтөлбөр дээр ажиллуулж чадваржуулахыг илүүд үздэг байв. Ажилчдын оролцооны шинэ түвшин үүлэн үйлчилгээ, хиймэл оюун ухаан руу Microsoft-ийг өргөжихөд тусалсан байдаг.

Арга

Бид дараах асуултуудын дагуу S&P 500 and Global 500 компаниудыг шалгаруулахаар Өөрчлөлт 10-ийн нэр дэвшигчдийн үйл явцыг тодорхойлохоос эхэлсэн.

1. Тухайн компанид стратегийн өөрчлөлтийн жишээ байгаа юу?
2. Тухайн өөрчлөлт өнгөрсөн 10 жилийн хугацаанд салбар болоод харилцагчдад нөлөөлсөн үү?
3. Тухайн компанид дараагийн 10 жилд өөрчлөлтийг дэмжих боломж харагдаж байна уу?

Аргачлалын эхний үе шатанд Innosight зөвлөхүүдийн баг сүүлийн 10 жилийн дотор стратегийн өөрчлөлт хийхээр тодорхой амлалт өгсөн 57 компанийн жагсаалтыг нарийвчлан судалжээ. Манай баг компани тус бүрийн санхүүг хэмжих шалгуур багцийг ашиглаж үнэлсэн.

Хоёрдугаар үе шатанд нэр дэвшигчдийн жагсаалтыг эцсийн 18 болгон нарийвчлахдаа харьцуулсан хэмжигдэхүүнийг ашигласан. Компани тус бүрт нэг нүүр бүхий шүүлтийн хуудсыг гаргасан. Дараа  зааврын хамт хуудсын танилцуулгыг шүүгч нарт илгээсэн. Шүүгч нар 1-5 оноогоор үнэлэхдээ 5 оноог хамгийн амжилттай компанид өгчээ.

Бөөр арчилгааны DaVita компанийн СЕО Кент Тири /Kent Thiry/-ийн түүхээс харахад амжилттай өөрчлөлтөд ажилчдын оролцоо нөлөөлдөг гэдэг нь илэрхий байна. 1999 онд Тири зэх зээлийн үнэлгээ нь 200 сая доллараас бага болоод байсан Total Renal Care гэж нэрлэгдэх бараг л дампуурсан компанийг аврахаар бөөрний диализын салбарт хүчирхэг амжилт тогтоожээ. Тэрээр алдагдлыг зогсоох арга замыг олохоос гадна компанийн ямар ч идэвхигүй болсон ажилчдыг дахин идэвхижүүлж, оролцоог нь нэмэгдүүлж өсөлтийн төлөвлөгөөгөө асар өндөр тэмүүлэлтэйгээр бий болгож, үнэ цэнээ шинээр тодорхйолж, 6 сарын хүчин чармайлтаар өөрчилж чаджээ.

DaVita буюу Итали хэлнээ “Амьдрал бэлэглэх” хэмээн нэрийдэж шилдэг үйлчилгээ, багийн ажиллагаа, хариуцлага, хөгжилтэй байдал гэх мэтийг үндсэн үнэ цэнийг жагсаалтад оруулжээ. Ямар ч менежерийн мэддэг үнэ цэнийн ерөнхий жагсаалт нь манлайллыг амьдрал дээр буулгахгүй л бол соёлын зүү нь хөдөлдөггүй ажээ. Үүний тулд Тири болон ахлах менежерүүд нь хувцастай шог хийжээ. Жишээлбэл Шадар Гурван Цэрэг шиг хувцаслаад “Нэг нь нийтийн төлөө, Нийт нь нэгний төлөө” хэмээн дуулж байв.

DaVita-ийн хамгийн гайхалтай амжилт бол Уоррен Баффет /Warren Buffet/, Беркшир Хатавэй /Berkshire Hathaway/ нар хамгийн том хувьцаа эзэмшигчид болжээ.

Ирээдүйн талаар хүчирхэг хүүрнэлээр харилцдаг.

Соёлыг өөрчилж, шинэ өсөлтөд газарт шилжүүлэхийн тулд СЕО нар “гайхалтай өгүүлэх чадвартай” байх шаардлагатай гэж Aetna-ийн Марк Бертолини /Mark Bertolini/ хэлсэн байдаг. Энэ нь компанийн бүх тойрогт болон оролцогч талуудад хүүрнэл хэлбэрээр өөрчлөлтийн өөр өөр ойлголтуудыг ярьж өгнө гэсэн үг. 

“СЕО нарын хариуцлага бол ирээдүйд болох зүйлсийн бодит байдлыг бий болгох явдал юм. Дараа нь бодит байдалд нийцэх байгууллагын төлөвлөгөөг бий болгоно” гэж Бертолини хэлсэн байдаг.

Aetna-ийн хувьд эрүүл мэндийн даатгалын мөн чанарыг үнэ цэнэ дээр тулгуурласан үйлчилгээний шинэ бизнес моделиор өөрчлөхийн тулд хураамжгүй үйлчилгээний алдагдлыг хэрхэн нөхөх талаар түүхийг бий болгоно гэсэн үг. Aetna одоогийн бизнесийг бэхжүүлэх тухай түүхийг амилуулахын оронд Бертолини харилцагчдад эрүүл мэндийн сайн сонголт хийхэд туслах шинэ ур чадварыг бий болгох талаар түүхийг боловсруулсан.

Ирээдүйн талаарх түүх ярих нь нэг удаагийн зүйл биш. Энэ нь шаардлагатай харилцаа холбоог нөхөх хялбар арга юм.

Саад тотгорыг холдуулахын өмнө замын газрын зураг боловсруулдаг.

Хоёрмол өөрчлөлт жил шаарддаг учир бид анализ хийхэд 10 жилийг зарцуулсан. Үнэндээ өөрчлөлтийг СЕО-ийн дундаж бүрэн эрхийн хугацаанд хийж чадахгүй. Дампуурах шахаад байсан олон компаниудын ихэнх нь анхны анхааруулах тэмдэг гарч ирсний дараа 10-аас илүү жилийг хамгийн гүн гүнзгий асуудал руугаа анхаардаг. Тэдгээр манлайлагчдын аль нь ч уналтын зогсоох цаг хугацаанд үр дүнтэй өөрчлөлт хийх төлөвлөгөө боловсруулаагүй.

Netflix-ийн Рид Хастинг /Reed Hastings/-ийн хувьд мэйл бизнес тухайн салбараа давамгайлахуйц хурдан өссөн ч тэрээр саад тотгорын шинэ давалгаа ирнэ гэж бодож байсан. “Миний хамгийн том айдас Netflix. Бид DVD-ээ амжилттай цацаж чадахгүй байх вий” гэж Хастинг хэлсэн байдаг. 

2007 онд тэрээр Холливуудын телевизийн шоу, киноний онлайн цацалтын туршиж үзэхээр хэлэлцээр байгуулснаараа өөрчлөлтөд шилжих үндэс суурийг тавьсан.  Хастинг зөвхөн цацалт, дамжуулалтдаа анхаарч, гол үндэсээ хурдан хугацаанд өөрчилсөн ба 2011 онд Qwikster нэртэй мэйлд суурилсан DVD компанийг бий болгохоор төлөвлөөд буйгаа зарласан.

Гэхдээ тэрбээр хийсэн алдаагаа хэтэрхий урт хугацаанд хүлээхийг эрс эсэргүүцсэн. Нэг шугаманд шинэ цацалтын үйлчилгээг гаргахдаа үндсэн DVD-ний бизнесийн амьдрах чадварыг нэмэх төлөвлөгөөг шинэчлэсэн. Энэ нь үндсэн агуулгыг том алхам болгох ялалтын стратеги байсан юм. Одоо 190 оронд 100 сая гаруй гишүүнчлэлтэй байгаа юм.

Эдгээр бүх кэйсүүдээс харахад өөрчлөлт гэдэг нь зөвхөн байгууллагын зардлын бүтцийг өөрчлөх, эсвэл аналог үйл явцыг дижитал болгох тухай асуудал биш юм. Харин энэ нь өсөх шинэ арга замыг олж өнөөгийн бизнесээ дахин байршуулах олон шатлал бүхий стратегийг баримтлахыг хэлнэ. Өөрчлөлтийн 10 жагсаалтыг гаргасан компаниуд манлайлагчдад ирээдүйгээ бий болгоход туслах загвар болно гэдэгт бүрэн дүүрэн итгэлтэй байгаа юм.