Ковид-19 цар тахал гарснаар CEO нарын төлөвлөгөө, алсын хараа бүхэлдээ өөрчлөгдсөн. Нөхцөл байдал яаж ч эргэж магадгүй болсон энэ цаг үед аливаад дасан зохицох чадвартай байгууллага бий болгон, удирдан чиглүүлэхэд гойд анхаарах болов.

  Цаг үеийн байдал бага зэрэг тогтворжин, цар тахал намжиж, түүний үр дагаврын тухай тунгаан бодох боломж бүрдсэн тул CEO нар алсын хараа, төлөвлөгөөгөө дахин харах боломжтой боллоо. Түүнчлэн инфляци эрчимжиж, эдийн засгийн уналт бий болсон гэхчлэн эгзэгтэй үед удирдлагын түвшний албан тушаалтнууд тогтворгүй байдлыг хэрхэн даван туулахыг дахин тодорхойлох шаардлагатай тулгарав. BAIN&Company 300 гаран цахим форумаар дамжуулан 40 зах зээлийн 1200 орчим компанийн удирдлагуудтай уулзаж, тэдний шинэ хөтөлбөр буюу алсын хараа, төлөвлөгөөг тодорхойлох зайлшгүй шаардлагуудыг тодруулжээ.

  Үүнээс хамгийн тодорхой байсан зүйл гэвэл CEO нар чухалчлах зүйлийнхээ тэнцвэртэй байдлыг хадгалах шаардлага юм. Тэд ажлын цагаараа зөвхөн удирдлагуудтай хамтран ажилалгүй хэрэглэгч/үйлчлүүлэгчтэй шууд харилцаж, борлуулалтын цэгт ажиллах гэхчлэн “босоо” байдал руу шилжих ёстой болов. Мөн зүгээр л бизнесээ эрхлэн “хүргэлт” бус, “хөгжил” рүү шилжин бизнесээ өөрчлөх, шинээр бий болгохыг зорих хэрэгтэй байна. Энэ бүхнийг тэнцвэржүүлэхэд шинэ сэтгэлгээ болон ур чадвар шаардлагатай буй.

  Тэгвэл CEO нар хэрхэн бизнес хөгжүүлэлтийн “алдагдсан урлаг”-ийг нөхөх вэ? Дараах дөрвөн зөвлөмж удирдлагуудад хэрэглэгч төвтэй, борлуулалтын цэгийн хөгжүүлэлтийн дэмжсэн бизнес хөгжүүлэхэд туслах болно.

1. Бизнесээ өргөжүүлэх нь саад тотгор биш бөгөөд харин ч хөрөнгө сайн оруулах хэрэгтэй

  “Хэмжүүр эвдэгчид” буюу маш хурдтайгаар, өсөн дэвжсэн фирмүүд бизнесийн шинэ эрин рүү биднийг хөтөлж байна. Энэ нь CEO нар хүргэлт болон хөгжүүлэх чадвар сайтар эзэмшсний илрэл юм. Хүргэлт гэдэг нь тодорхой, хийж дадсан routine буюу ажлыг ямар ч алдаагүй гүйцэтгэснээс хэрэглэгч ашиг хүртэхийг хэлэх бөгөөд функц нь тэдгээрийг хүргэх зорилготой билээ. Харин хөгжүүлэлт гэдэг нь бизнесээ өргөжүүлэхийн тулд эрсдэлтэй ч гэлээ шинэ шийдлийг туршин, түүнээсээ суралцах явдал юм. Feedback буюу санал хүсэлтэд хэдий хугацаанд хариулж, ямархуу чанартайгаар хийж гүйцэтгэхээс үйлчлүүлэгч/хэрэглэгчид ч мөн ашигтай байдал үүснэ. Тиймээс функц нь бизнес өргөжүүлэх зориулалттай биш бөгөөд удирдлагууд хүргэлтийг саатуулдаг зүйл гэж харах нь бий.

  Амжилттай “хэмжүүр эвдэгч” болохын тулд гүйцэтгэх захирлууд өөрийн бодол оюунаа хүргэлт болон хөгжил хэмээн 50:50 хуваах нь зүй. Гэхдээ бизнес эрхэлнэ гэдэг маш их үйл ажиллагаа шаарддаг тул зарим уулзалт, хуралд 75:25  байх магадлалтай. Харин харилцан яриа 90:10 гэж хувиарлагдах ёстой үгүй бол CEO нарын голлон анхаарч буй зүйл нь үйлчлүүлэгчдийн хүлээлтэд хүрэх бус “дараагийн шинэ зүйл” гарах нь гэсэн сэтгэгдэл төрүүлэх хандлагатай. Тиймдээ ч CEO нарын алсын хараа, зорилгод тэнцвэртэй байдал хэрэгтэй болж байна.

  Түүхээс харахад CEO нар хүргэлтийг хэт удирдаж байжээ. Walmart China салбарын гүйцэтгэх захирал Кристина Зү “Цар тахал бидэнд frontline буюу хэрэглэгчидтэй шууд нүүр тулж буй хүмүүстээ итгэх хэрэгтэйг сайн санууллаа. Хүмүүс нэгнээ хэрхэн хамгаалж байсныг (үйлчлүүлэгчдээ ч мөн адил) бид бүгд харсан, урам зориг ч авсан. Аливаа процедурыг энгийн болгохын сацуу “нэгнийхээ замд хөндөлсөхгүй” байх нь бусдын ажлыг хялбарчилж байна. Бид баяр баясал авчирахуйц тийм хэвшлийг олж, үйл ажиллагааны хамгийн чухал хэсгийг гүйцэлдүүлдэг хүмүүсийн ажлыг хөгжилтэй, үр өгөөжтэй болгох ёстой” гэжээ.

  Чадварлаг CEO нар үйл ажиллагааг хөгжил рүү чиглүүлэхийн зэрэгцээ баг хамт олондоо бизнесийн өргөжүүлэлт биднийг сатааруулах зүйл биш харин өдрийн ажлын 50% нь гэдгийг удирдлагын албадаа ойлгуулж чаддаг. Үүнд үнэт зүйл болон зан үйлийн томоохон өөрчлөлтийг шаардана. Microsoft Brazil салбарын ерөнхий менежер Таниа Косентино “Хамгийн том сорилт бол сэтгэлгээний өөрчлөлт юм. Учир нь тодорхой үйл явц амархан хуучирдаг бөгөөд хүмүүс хуучиндаа үлдэх хандлагатай байдаг. Тиймээс бизнесийн өргөжүүлэлтэд соёлын өөрчлөлт маш чухал” гэдгийг онцолжээ.

2. Салбартаа цойлохуйц гойд чадварыг олж нээх

  Дийлэнх компани тухайлсан салбартаа цойлж, хэрэглэгчид/үйлчлүүлэгчид хэрэгтэй байгаа зүйлийг бий болгох зорилготойгоор эхэлдэг. Тухайлбал, Audible нь анх хүний дуу хоолойн хүчийг нээх зорилготой байсан бөгөөд үүсгэн байгуулагч Дон Катз “Хүний дуу хоолойн хүчийг аудио номоор олж авах боломжтой, гэхдээ энэ бидний хийх боломжтой зүйлсийн зөвхөн эхлэл нь билээ. Бид эрхэм зорилгодоо анхаарлаа бүрэн төвлөрүүлэхэд бидний ертөнц өргөжин тэлж байдаг, хэзээ ч хязгаарлагдаж, явцуурахгүй” гэж хэлж байсан удаатай.

  Амжилттай компаниуд дан ганц зорилгоороо амжилтанд хүрдэггүй. Шилдэг CEO нар зах зээлд шилдэг нь хэвээрээ байхын тулд дор хаяж өрсөлдөөний 3-4 давуу талтай байх шаардлагатай бөгөөд үүнийг “цойлох чадамж” гэж нэрийддэг. De Beers-ийн хувьд хүмүүс яагаад алмаз худалдаж авах ёстой тухай, энэ нь хайрын бэлэг мөн гэхчлэн ер бусын санааг дэвшүүлдэг. Харин Nike-ийн хувьд, чансаатай гутал бүтээхэд спортын салбарын бэлгэ тэмдэг болсон алдартнуудтай хамтарч ажиллах чадамж болон ивээн тэтгэгч олох чадвар зэрэг.   

  Хэв маягийг эвдэх, цойлох ур чадвар бизнесээ хүргэх өдөр тутмын үйл ажиллагааны явцад алдагдах нь бий. Гүйцэтгэлийн үйл ажиллагаа бусад явцыг дарах хандлага их байдаг. Удирдагчид үйлчлүүлэгчдэд ашиг тус өгөхгүй байсан ч олон зуун санаачилгаар үйл ажиллагаагаа төгөлдөржүүлэх нь тэдний гол ажил хэмээн итгэдэг. Улмаар тэдний хөтөлбөр, алсын харааг бүдэгрүүлж, сааруулах магадлал их.

  Тиймээс удирдагчид бизнесээ өргөжүүлж буй тохиолдолд ганцхан зүйлд тулгуурладаггүй. Шинэ зүйл тогтсон үйл ажиллагааг тасалдуулж байгаа мэт санагддаг ч, бизнес хөгжүүлэлт тэдгээрт голчлон анхаарахаас эхэлдэг аж.

3. Хосолмол үүрэгтэй байх

  CEO нар хоёр “малгай” өмсдөг. Үүнийг ойлгохгүй бол олон зүйл буруугаар эргэх магадлалтай. Нэгдүгээрт, CEO гэдэг хүн хүргэлт болон хөгжлийн сонголтыг агуулдаг “хавтастай” хүн юм. Тэд байгууллагын стратегийг хариуцаж, одоо байгаа үйл ажиллагаа болон бизнесээ өргөтгөх хувилбаруудыг эрэлхийлж, тодорхойлох үүрэгтэй.

  Бизнес өргөжүүлэхэд CEO нар тогтвортой хөрөнгө оруулалт руу чиглүүлэх итгэл төрүүлэхүйц хэд хэдэн хөрөнгө оруулалтын сонголтыг санаачлах хэрэгтэй. Нөгөөтэйгүүр, удирдагчид томоор сэтгэж мөн мөрөөдөх ёстой. Зорилго бүхэн нь ирээдүйн том, өсөн нэмэгдэх магадлалтай ашгийн сан руу чиглэх нь зүй. Өрсөлдөөний давуу тал ч мөн ялгаатай байх шаардлагатай.

  Түүнчлэн хөрөнгө оруулалтын чиглэл нь бодитой байх хэрэгтэйг санууштай. CEO нар баг бүрдүүлж, хамтрагч олж, үндсэн бизнесийнхээ гол хөрөнгийг тэднээс салгалгүйлгээр ашиглах чадвартай байх хэрэгтэй. Ингэж байж үйл ажиллагааны зөв загварын тэд тодорхойлж, хамтдаа шинэ өсөлтийн боломж буюу “Хөдөлгүүр 2”-ыг бий болгоно.

  Эхний “малгай”-аар CEO нар, “мөрөөдөгч” нартай хамтран илүү ихийг зорьж, “гүйцэтгэгч” нартай хамтран тэдгээрийг бодит болгох гэсэн тэнцвэрийг хадгалах үүрэгтэй.

  Удаах малгайг “суудал” ч гэж нэрийдэх нь бий. CEO нар өргөжүүлж буй бизнесийнхээ үлгэр жишээ удирдагч байж чаддаггүй. Тиймээс хөрөнгө оруулж буй салбар бүртээ тохирохуйц удирдлагын түвшний ажилтанг томилж, өөрөө chairperson буюу ерөнхий захирлаар ажиллах нь зүй юм.

  Бизнесээ өргөжүүлнэ гэдэг нь аз, завшааны тухай асуудал огт биш. Энэ нь одоо эрхэлж буй бизнестээ ашигладаг хатуу чанд, сахилга батыг шинэ шийдэлд ашиглах тухай билээ. Харин бүтэлгүйтэлд хандах хандлага, үнэ цэнэ болон зан байдлаараа ялгаатай юм. Улмаар прототипийг сайжруулах, зах зээлд гаргах, нэгжийн эдийн засагт анхаарах, экосистемийн хяналтыг шаардах, ганцаараа эсвэл хамтран ажиллах, бүр эсвэл M&A хэрэгжүүлэх гэхчлэн олон зүйлийн дунд тодорхой нөхцөл бий болгодог.

M&A: Энэ нь “Mergers and Acquisitions” гэсэн үгний товчлол бөгөөд нэг компани нөгөө компанийг шууд худалдан авах, нэгдэж шинэ компани байгуулах, эсвэл бизнесээ нэгтгэх үйл явц юм. 

  Чадварлаг CEO нар “суудлын малгай” буюу ерөнхий захирал болсон үедээ шинэ удирдагч, үүсгэн байгуулагч нарт шинэ бизнес бүрт тулгардаг нөхцөл байдлыг системтэйгээр даван туулах, чиглүүлэхэд тусалдаг. Тухайлбал, нээлт хийх, туршилт хийн түүнээсээ суралцах, бий болгох болон өргөжүүлэх гэх мэт бизнесийн үе шатууд. Тэд төслүүдээ аль нэг үе шатад нь гацахыг зөвшөөрдөггүй. Ашгийн сангийн дийлэнх хувийг эзэмшихэд, бусадтай хамтран ажиллах (түншлэл) болон ур чадварын хөгжүүлэлт шаардлагатай. Олон хөгжүүлэлтийн төслүүд санал боловсруулах болон түүнийг хэрэгжүүлэх үе шатдаа гацах нь бий. Санаа болгоноо бичиж тэмдэглэсэн наалддаг цаасны өрөөнд шилж сонгох нь CEO нарын ажил биш юм. Бизнесээ өргөжүүлнэ гэдэг нь шинэ ур чадвар, хөгжил дэвшлийн тухай өөр сэтгэлгээ, хандлагатай байхыг шаарддаг. Чадварлаг CEO нар  цөөхөн хэдэн санааг цаашид өрсөлдөхүйц томоохон бизнес болгон өргөжүүлэхэд анхаардаг.

  Kimberly-Clark China салбарын гүйцэтгэх захирал Кети Чен, “Жижиг төслүүд эхлэхдээ орлогын чанартай эх үүсвэр болж чаддаггүй тул тууштай байх нь ховор. Тэдгээр төслүүдийг шинэ зүйл туршиж байгаа юм гэсэн хандлагаар бус цаашид өргөжүүлэх боломжтой томоохон бизнес гэж үзэх ёстой” хэмээлээ.

4. Ур чадварын ялгаатай байдлаа соёл болон шалгуураа шинэчлэлтээр хаагаарай

  Дийлэнх CEO нар бизнесээ өргөжүүлэхэд “gap” буюу ялгаатай байдал болон зөрүүн тухай их ярьдаг. Гүйцэтгэлд төвлөрсөн удирдагч нар (ХН-ийн удирдлагууд ч гэсэн) бизнесийн хөгжлөөс илүүтэй хүргэхэд голчлон анхаарч тохирох ур чадвартай мэргэжилтэн хайдаг. Тиймээс тэдний удирдлага дороос нэг талыг баримталсан, хэвийсэн зүйл хүрэх нь бий.

  Энэ асуудлыг даван туулахын тулд, CEO нар одоо байгаа ур чадвартай хүмүүсийнхээ авьяасыг хөгжүүлэх шинэ арга замыг эрэлхийлж байна. Тэд хөгжлийн гол ур чадвар бүхий далд авъяас чадварын нөөцийг нээж, хүмүүсийнхээ чадавхийг бүрэн дүүрэн ашиглаж байна. Ур чадварын зөрүүтэй байдлыг нэмэгдүүлэлгүй харин ч багасгахын тулд бизнесээ өргөжүүлэх чиглэлээ өөрчлөхөд анхаарах болов.

  MercadoLibre-ийн санхүүгийн хэлтсийн захирал Педро Арнт “Бидэнд хүний хувийн personagram байдгаас байгууллагат тохирсон organagram байдаггүй. Бид байгууллагын хайрцаг, бүтцээс бус хүмүүсээс эхэлдэг. Компанийн амжилтын үндэс хувь хүмүүсээс нягт уялдаатай байдаг. Энэ л бидний онцлог. Олон үе шат, шүүлтүүртэй хандаж чадвал бид илүү их ур чадвартай хүмүүсийг хайж олж чадна.

  Хөгжүүлэлтийн үе давхаргын тухайд Rappi-ийн Симон Борреро “илүү радикал шинжтэй хялбаршуулагч” хайж байгаагаа илэрхийлжээ. Тухайлбал, “бага зардлаар ихийг хийх” гэсэн хандлагыг баримталдаг хүмүүс. Шинэ бизнесийг хэмжихдээ тухайн ажилтныг өсч, хөгжиж буй ажлыг тодорхойлж, нарийн төвөгтэй зүйл болохоос нь урьтаж хөндлөнгөөс оролцож эхэлдэг. Мөн Борреро “Ажилтны өсөлт хөгжлийг бизнесийн орлогын өсөлттэй андуурах “өсөлтийн урхи” гэгчтэй бүхий л захирлууд нүүр тулдаг. Удирдагч нарт илүү их ажилтан хэрэгтэй бөгөөд удирдлагын хүрээ нэмэгдэхийн хэрээр хяналт, захиргаа ч нэмэгдэнэ. Энэ тохиолдолд радикал хялбаршуулагч нь тус холбоосыг таслагч этгээд байх бөгөөд “AI болон SaaS-ийн тусламжтайгаар ажил үүргийн тодорхойлолтыг үндсээр нь өөрчилвөл бидэнд хүн нэмж авах шаардлага гарахгүй бус уу?” гэж асууна.

  “Freeflow” фирмийг үүсгэн байгуулагч Дэвид Флек радикал хялбаршуулагчийн тухайд “Хөрөнгө оруулалтын хувьд, бид компани үүсгэн байгуулагч нарыг бизнесээ өргөжүүлэх үе шатыг даван туулах хэрэгтэй хэмээн зөвлөдөг. Учир нь бизнесээ өргөжүүлэхээр ур чадвартай хүмүүсийг авч ирэхэд үйл ажиллагаа царцанги байдалд ордог. Царцанги байдал бол байгууллагыг шинээр сэтгэх, өөр арга барилаар оролдохоос өөр аргагүй нөхцөлд хүргэдэг. Өргөжүүлэх, өсөлт дэвшил бол мөнхийн зүйл ч гэлээ, хүн бүрт тулгаж болдоггүй. Ажилтны өсөлт хөгжил яг л шат шиг. Бүхий л гарааны бизнест шинэ сэтгэлгээг бий болгодог тийм нэгэн хүн байдаг” хэмээжээ.

  Гэхдээ байгууллагын дотоод ажиллагаан дахь ур чадвар энэ зөрүүг нөхөж чадахгүй. Ур чадвартай хүмүүсийг нэг нэгээр нь ажилд авна гэдэг цаг хугацаа их орохын зэрэгцээ шинэ чадварын ашиглалтад хүргэх нь ховор. Бизнес өргөжүүлэлтийн ашигтай тал нь шинэ ур чадварт суралцан, тухайн чадвараа бизнесийн бүх үе шатанд хэрэгжүүлэх бололцоог нээж өгдөгт бий. “Бидний шинэ бизнес оруулж ирэн, байгууллагаа өргөжүүлж буй шалтгаан бол суурь үйл ажиллагаандаа шинэ ур чадвар нэмэх билээ. Ерөнхий загвараар харвал бид цаг үргэлж шинэ цагийн технологийн салбар болохыг зорьдог тул бизнес өргөжүүлэлтэд хэрэгцээтэй ур чадвар дутмаг байх нь бий” хэмээн Энэтхэгийн Adani группын CEO Каран Адани онцолжээ.

  Сонгон шалгаруулалт болон байгууллага хоорондын түншлэл үүнд туслах чадах ч шинэ хэлтэс, баг тогтсон соёл хоёрын хооронд багагүй зөрчил үүсэх магадлалтайг анхаарууштай. Чадварлаг CEO нар M&A-г тус тусын байгууллагадаа байгууллагын шилдгүүдийг нэгтгэсэн шинэ соёлыг бий болгох боломж болгон ашигладаг. Тэд бизнес өргөжүүлэх үеийн соёлын тогтворгүй байдлыг хүлээн авч, өөрчлөлтийг үлгэр дууриал болохуйц эерэгээр хүлээж авдаг.

  Нөхцөл байдал тогтворгүй, тодорхойгүй байдаг ч гэлээ маш олон CEO нар карьерынхаа хамгийн сонирхолтой, сэтгэл хөдөлгөм үе шат хэмээн онцолдог. Үйлчлүүлэгч болон үйлчилгээний гол цэгийн хүмүүст анхаарч эхлэх зэргээр бизнесээ өргөжүүлнэ гэдэг шинэ ур чадварт суралцахын нэр билээ. Мөн алсын хараа, зорилгод нэгэнт нийцэхээ больсон дадал, зуршлыг халахаас эхлэнэ. Олон CEO нар тогтворгүй цаг үед хөгжихийн тулд санаачлага гарган, үйлчлүүлэгчиддээ зориулсан шинэ шийдэл олоход бэлэн байгаагаа илэрхийлж байна.